Обработка данных
Проверка анкет на полноту и качество заполнения производится на месте
проведения опроса. В случае возникновения недочетов производится
уточнение и восстановление пропущенных данных. Все анкеты нумеруются в
порядке поступления к исследователю, что позволяет отделять массивы
данных различных анкет при вводе в компьютерную базу данных Excell.
Варианты ответов в каждом вопросе анкеты кодируются (например, мужчина -
1, женщина - 2). Это необходимо для последующего анализа данных.
Электронные таблицы Excell позволяют группировать данные по различным
признакам (например, по вопросам). Результат обработки данных -
сгруппированные массивы данных.
Описательная статистика
Это этап организации и описания сырых данных, позволяющий получить полезную.
Характеристика респондентов
Собрано 17 анкет, из них в 2-х анкетах
некоторые вопросы проигнорированы. Для описания структуры участников
опроса используются круговые диаграммы, позволяющие показать
распределение признаков (рисунок 1). Более 60% опрошенных обладают
достаточными опытом (65% имеют стаж больше 10 лет), способностями (59%
занимают должность не ниже конструктора I категории) и знаниями (100%
имеют высшее образование) для выполнения конструкторских работ.
Количество мужчин (59%) незначительно превышает количество женщин (41%).
Должность ведущего конструктора занимают 14% женщин и 40% мужчин, хотя
опыт работы этих категорий схожий. Средний возраст коллектива попадает в
диапазон 34-39 лет (6% опрошенных), а мода 45-49 лет. При этом
существует возрастной разрыв на участке 40-44 года.
 |
| Рис.1 Структура участников опроса |
Мотивация
Для
облегчения интерпретации сырых данных применяется частотное
распределение возникновения различных симптомов низкой мотивации.
Полученные результаты представлены в таблице 1 и в виде столбиковой
диаграммы (рисунок 2).
Таблица 1. Конструкторы о возникновении симптомов низкой удовлетворенности трудом (% к числу опрошенных)
| № | Симптомы низкой мотивации | Всего | Конструкторы выше II кат. | Конструкторы ниже I кат. | Мужчины | Женщины |
| 1 |
Непроизводительные затраты рабочего времени
|
63 |
70 |
50 |
80 |
33 |
| 2 |
Отсутствие заинтересованности в повышении производительности
|
38 |
40 |
33 |
30 |
50 |
| 3 |
Низкая производительность
|
31 |
30 |
33 |
30 |
33 |
| 4 |
Текучесть кадров
|
31 |
10 |
67 |
30 |
33 |
| 5 |
Отсутствие гибкости в выполнении работ
|
25 |
10 |
50 |
30 |
17 |
| 6 |
Отсутствие командного духа
|
19 |
20 |
17 |
20 |
17 |
| 7 |
Плохие отношения с другими подразделениями организации
|
19 |
50 |
50 |
30 |
0 |
| 8 |
Недовольство окружением
|
13 |
10 |
17 |
10 |
17 |
| 9 |
Прогулы
|
6 |
10 |
0 |
10 |
0 |
| 10 |
Низкое качество работы
|
6 |
0 |
17 |
0 |
17 |
| 11 |
Межличностные конфликты в коллективе
|
6 |
0 |
17 |
10 |
0 |
| 12 |
Конфликты с руководителем
|
6 |
0 |
17 |
10 |
0 |
|
Количество ответивших
|
16 |
10 |
6 |
10 |
6 |
|
Не ответили
|
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
 |
| Рис.2 Конструкторы о возникновении симптомов низкой мотивации |
Больше половины опрошенных (63%) отмечают непроизводительные затраты
рабочего времени (80% мужчин и 33% женщин), при этом конструкторы выше
II категории доминируют (рисунок 3). Отсутствие гибкости в выполнении
работ (50%), текучесть кадров (67%) и конфликты (17%) отмечают
конструкторы ниже категории. Симптомы, отмеченные респондентами в
варианте ответа "Другое” приписаны кодам: " Отсутствие
заинтересованности в повышении производительности” и " Недовольство
окружением” (таблица 1). Более трети конструкторов (38%) не
заинтересованы в повышении производительности труда.
 |
| Рис.3 Указание непроизвольныз затрат рабочего времени конструкторами по должностям |
Чуть менее половины опрошенных (44%)
указывают от 3 до 6 симптомов низкой удовлетворенности трудом (среднее –
2,47; мода – 1; медиана – 2), из них 58% это работники со стажем менее 5 лет и 57% конструкторов ниже I категории (рисунок 4).
 |
| Рис.4 Возникновение более 2-х симптомов низкой удовлетворенности трудом у конструкторов |
Вопрос "Расположите характеристики
работы в порядке убывания значимости для Вашей удовлетворенности трудом
согласно Вашим представлениям” проигнорировали 2 респондента. Обобщение
данных о значимости факторов работы для конструкторов осложнено
неравномерным распределением . Возможно, это связано с тем, что
респондент качественно расставляет оценки первым 3-5
характеристикам.Поэтому для расположения характеристик работы в порядке
убывания значимости для конструкторов используется кумулятивное
распределение в диапазоне оценок от 1 до 5 включительно (рисунок 5).
 |
| Рис.5 Конструкторы о значимости факторов для удовлетворения трудом (кумулятивное распределение) |
Наиболее значимыми для более половины
респондентов факторами являются заработная плата (87%), достижение
(67%), сама работа (67%) и межличностные отношения (53%). Эти
респонденты располагают факторы не ниже 5 места. Менее значимо для
конструкторов повышение (47%). Затем идут условия труда (40%),
руководство (40%), политика компании (40%), признание (33%) и
ответственность (27%).
Влияние характеристик работы на мотивацию конструкторов приведено в таблице 11. Характеристики
работы расположены в порядке убывания значимости для конструкторов.
Ответы респондентов, относящиеся к варианту "среднее” влияние,
исключены. В вариант "слабое” включены ответы респондентов "Вообще
отсутствует”. Полные варианты ответов приведены в приложении 5, таблице
2. Большинство респондентов (65%)отмечают сильное влияние на
удовлетворенность трудом "заработной платы” и "достижения”. "Содержание
работы” важно для 59% опрошенных. Мужчины (60%) и работники младше 40
лет (88%) этот фактор выбирают чаще других категорий. Меньшее влияние на
удовлетворенность трудом оказывают "условия труда” (47%) и
"межличностные отношения” (35%).
Факторами, слабо влияющими на
удовлетворенность трудом, респонденты считают: "политика компании”
(53%), "руководство” (35%) и "ответственность” (35%). Нейтральное
положение занимают "повышение” (24% - сильное и 24% -слабое) и
"признание” (18% - сильное и 18% -слабое).I категории отмечают важность
"повышения” (57%) и "ответственности” (71%) для удовлетворенности
трудом. "Признание” важно для 38% работников младше 40 лет.
Таблица 2. Конструкторы о влиянии факторов на степень удовлетворенности трудом (% к числу опрошенных)
| Характеристики работы | Всего | Мужчины | Женщины | Конструкторы выше II кат. | Конструкторы ниже I кат. | Возраст до 40 лет | Возраст >= 45 лет |
| Сильное |
Слабое |
Сильное |
Слабое |
Сильное |
Слабое |
Сильное |
Слабое |
Сильное |
Слабое |
Сильное |
Слабое |
Сильное |
Слабое |
|
Заработная плата
|
65 |
18 |
60 |
20 |
71 |
14 |
60 |
10 |
71 |
29 |
75 |
25 |
56 |
11 |
|
Достижение
|
65 |
12 |
70 |
10 |
57 |
14 |
60 |
10 |
71 |
14 |
75 |
13 |
56 |
11 |
|
Содержание работы
|
59 |
18 |
60 |
0 |
57 |
43 |
50 |
20 |
71 |
14 |
88 |
0 |
33 |
33 |
|
Межличностные отношения
|
35 |
24 |
40 |
20 |
29 |
29 |
40 |
20 |
29 |
29 |
38 |
25 |
33 |
22 |
|
Повышение
|
24 |
24 |
20 |
30 |
29 |
14 |
0 |
40 |
57 |
0 |
50 |
0 |
0 |
44 |
|
Условия труда
|
47 |
24 |
50 |
20 |
43 |
29 |
50 |
20 |
43 |
29 |
50 |
13 |
44 |
33 |
|
Руководство
|
18 |
35 |
10 |
40 |
29 |
29 |
10 |
30 |
29 |
43 |
25 |
38 |
11 |
33 |
|
Политика компании
|
12 |
53 |
20 |
60 |
0 |
43 |
20 |
50 |
0 |
57 |
0 |
50 |
22 |
56 |
|
Признание
|
18 |
18 |
20 |
30 |
14 |
0 |
10 |
20 |
29 |
14 |
38 |
13 |
0 |
22 |
|
Ответственность
|
29 |
35 |
30 |
30 |
29 |
43 |
0 |
50 |
71 |
14 |
50 |
13 |
11 |
56 |
|
Количество ответивших
|
17 |
10 |
7 |
10 |
7 |
8 |
9 |
|
Не ответили
|
0 |
Малую продолжительность воздействия
"политики компании” и "руководство” на удовлетворенность трудом отмечают
65% и 53% конструкторов соответственно. Продолжительность воздействия
остальных факторов воспринимается большинством респондентов как
"большая”. Мнения конструкторов об удовлетворенности характеристиками
работы на текущий момент времени приведены в таблице 3. Варианты ответов
"Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен" и "Скорее не удовлетворен,
чем удовлетворен" исключены. Заработная плата не устраивает 53%
опрошенных. Полностью удовлетворены этим фактором мужчины старше 40 лет и
занимающие должность конструктора выше II категории. Конструкторы ниже I
категории не удовлетворены повышением (57%), условиями труда (57%),
достижением (29%), руководством (29%) и признанием (29%). Политикой
компании недовольны 41% конструкторов. Содержание работы устраивает 41 %
респондентов. Межличностные отношения в той или иной степени
удовлетворяют всех респондентов.
Таблица 3. Конструкторы об удовлетворенности факторами на текущий момент времени (% к числу опрошенных)
| Фактор | Всего | Мужчины | Женщины | Конструкторы выше II кат. | Конструкторы ниже I кат. | Возраст до 40 лет | Возраст >= 45 лет |
| Уд. |
Неуд. |
Уд. |
Неуд. |
Уд. |
Неуд. |
Уд. |
Неуд. |
Уд. |
Неуд. |
Уд. |
Неуд. |
Уд. |
Неуд. |
|
Заработная плата
|
12 |
53 |
20 |
50 |
0 |
57 |
20 |
40 |
0 |
71 |
0 |
50 |
22 |
56 |
|
Достижение
|
18 |
18 |
20 |
20 |
14 |
14 |
30 |
10 |
0 |
29 |
13 |
25 |
22 |
11 |
|
Содержание работы
|
41 |
24 |
30 |
30 |
57 |
14 |
50 |
20 |
29 |
29 |
25 |
25 |
56 |
22 |
|
Межличностные отношения
|
41 |
0 |
30 |
0 |
57 |
0 |
50 |
0 |
29 |
0 |
13 |
0 |
67 |
0 |
|
Повышение
|
24 |
29 |
30 |
30 |
14 |
29 |
40 |
10 |
0 |
57 |
13 |
38 |
33 |
22 |
|
Условия труда
|
18 |
29 |
10 |
40 |
29 |
14 |
10 |
10 |
29 |
57 |
13 |
50 |
22 |
11 |
|
Руководство
|
35 |
12 |
20 |
20 |
57 |
0 |
40 |
0 |
29 |
29 |
38 |
25 |
33 |
0 |
|
Политика компании
|
18 |
41 |
10 |
50 |
29 |
29 |
20 |
30 |
14 |
57 |
13 |
38 |
22 |
44 |
|
Признание
|
18 |
12 |
10 |
10 |
29 |
14 |
30 |
0 |
0 |
29 |
0 |
25 |
33 |
0 |
|
Ответственность
|
18 |
6 |
10 |
10 |
29 |
0 |
20 |
0 |
14 |
14 |
13 |
13 |
22 |
0 |
|
Количество ответивших
|
17 |
10 |
7 |
10 |
7 |
8 |
9 |
|
Не ответили
|
0 |
Для сравнения представлены диаграмма
факторов мотивации конструкторов (рисунок 6) и диаграмма
удовлетворенности конструкторов характеристиками работы (рисунок 7).
 |
| Рис.6 Сравнения факторов удовлетворения и неудовлетворенности у конструкторов |
 |
| Рис.7 Конструкторы об удовлетворенности характеристиками работы |
Оценка параметров своей работы
конструкторами приведена на рисунке 8. Вопрос проигнорирован одним
респондентом. Обобщение оценок приведено в таблице 4.
 |
|
Рис.8 Конструкторы об оценке своей работы (% к числу опрошенных)
|
Таблица 4. Конструкторы об оценке параметров своей работы (обобщение)
| Оценка от 1 до 6 (1- низкая, 6 -высокая) | Разнообразие навыков | Целостность работы | Важность работы | Автономность | Обратная связь |
|
Среднее
арифметическое
|
4,3 |
3,9 |
3,8 |
3,4 |
3,3 |
|
Медиана
|
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
|
Мода
|
4 и 5 |
5 |
4 |
3 |
4 |
|
Диапазон
|
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
|
Межквартильный
диапазон
|
1,25 |
2 |
1,5 |
2,25 |
2,25 |
|
Дисперсия
|
1,27 |
1,66 |
1,76 |
2,25 |
2,60 |
|
Среднеквадратичное отклонение
|
1,13 |
1,29 |
1,33 |
1,50 |
1,61 |
|
Количество
ответивших
|
16 |
|
|
Не ответили
|
1 |
|
Низкую оценку конструкторов получают
обратная связь (38%) и автономность (31%). При этом высоко оценивают эти
параметры только 25% опрошенных. 44% респондентов высоко оценивают
целостность работы и разнообразие навыков. Важность работы оценивается
50% респондентами средне (нормальное распределение).
Оценка приверженности и справедливости процедур приведены на рисунке 9.
Вопрос проигнорирован одним респондентом. Оценка каждого параметра
производится посредством нахождения среднего арифметического оценок всех
высказываний, относящихся к этому параметру. Обобщение оценок приведено
в таблице 5.
 |
| Рис.9 Конструкторы об оценке приверженности и справедливости процедур (% к числу опрошенных) |
Таблица 5. Конструкторы об оценке приверженности и справедливости процедур (% к числу опрошенных)
| Оценка от 1 до 7 (1-низкая, 7-высокая) | Сознательная приверженность | Вынужденная приверженность | Справедливость процедур |
|
Среднее арифметическое
|
4,6 |
3,8 |
4,1 |
|
Медиана
|
4,9 |
3,7 |
4,3 |
|
Мода
|
6,0 |
2,4 |
3,7 |
|
Диапазон
|
4,5 |
4,5 |
4,3 |
|
Межквартильный диапазон
|
1,9 |
2,6 |
1,4 |
|
Дисперсия
|
2,19 |
1,94 |
1,54 |
|
Среднеквадратичное отклонение
|
1,48 |
1,39 |
1,24 |
|
Количество
ответивших
|
16 |
|
Не ответили
|
1 |
Высоко оценивают свою сознательную приверженность 44% респондентов
(средняя оценка 4,6 из 7). Только четверть респондентов оценивают высоко
справедливость процедур и вынужденную приверженность. Большая часть
конструкторов оценивает сознательную приверженность (50%), вынужденную
приверженность и справедливость процедур (69%) средне. Анализ
взаимоотношений исполнителей с руководителями приведен на рисунке 10
(варианты ответов "Всегда" и "Часто").
 |
| Рис 10. Конструкторы о взаимоотношениях с руководителем (% к числу опрошенных) |
С большим отрывом лидирует высказывание
"Мой руководитель не может мне гарантировать получение вознаграждения за
высокие показатели выполненной работы", за которое проголосовали 71%
респондентов. На втором месте "Мой руководитель принимает решения,
влияющие на мою работу без предварительных консультаций со мной" (41%) и
"Мой руководитель не подключает меня в достаточной мере к планированию и
принятию важных решений" (41%). Затем идут "Мой руководитель слишком
боится наших ошибок и гнева своего начальства, чтобы рискнуть сделать
что-то новое, что в действительности могло бы принести нам признание"
(29%), "Мой руководитель не предоставляет мне полномочия для выполнения
задания или принятия решения от его имени" (29%) и "Мой руководитель
слаб и неэффективен в борьбе за ресурсы и репутацию нашего отдела"
(24%). Остальные высказывания отмечают менее 20% респондентов.
Статистика вывода.
Этот этап позволяет проанализировать взаимосвязи между различными переменными.
Уровень статистической значимости
принимается равным 0,05. Это означает, что вероятность ошибочного
отрицания нулевой гипотезы равна 5% (ошибка типа I), т.е. реальная связь
между переменными отсутствует, но вследствие множества случайных
искажений данных, предполагается ее существование. Размер выборки,
составляющий 60% от генеральной совокупности, позволяет говорить о
достаточном снижении риска совершения ошибки типа II, связанной с
ошибочным отрицанием связи между переменными. В соответствии с целями
исследования уровень мотивации рассматривается как зависимая переменная,
а остальные переменные как независимые. Для номинальных и упорядоченных
данных в качестве зависимых переменных принимаются симптомы низкой
удовлетворенности трудом, а для интервальных и сравнительных - суммарное
количество, отмеченных респондентом симптомов низкой мотивации. Расчет
критериев производится в программе SPSS 11.0.Проверка наличия связи
между двумя номинальными и упорядоченными переменными осуществляется
посредством расчета критерия c2. Для оценки силы предсказываемой связи используется критерий l. Обнаруженные связи приведены в таблице 6.
Таблица 6. Связи между переменными
| Независимая переменная | Зависимая переменная | c2 | Кол-во степеней свободы | Вероятность отсутствия связи | l | Пояснение |
|
Достижение
|
Текучесть кадров |
9,133 |
3 |
0,028 |
0,600 |
Удовлетворенность достижением результатов увеличивает вероятность того, что работник не покинет организацию
|
|
Мой руководитель не оказывает моим идеям поддержки, которую они, по моему мнению, заслуживают
|
9,052 |
3 |
0,029 |
0,600 |
Предоставление поддержки идеям подчиненных увеличивает вероятность того, что работник не покинет организацию.
|
|
Мой руководитель слаб и неэффективен в борьбе за ресурсы и репутацию нашего сектора/отдела
|
Отсутствие гибкости в выполнении работ |
17,000 |
3 |
0,001 |
1,000 |
Предоставление достаточного количества ресурсов увеличивает вероятность того, что появится гибкость.
|
|
Мой руководитель не предоставляет мне полномочия для выполнения задания или принятия решения от его имени.
|
Непроизводительные затраты рабочего времени |
8,055 |
3 |
0,045 |
0,571 |
Делегирование полномочий подчиненным увеличивает вероятность того, что непроизводительные затраты времени сократятся.
|
|
Мой руководитель не подключает меня в достаточной мере к планированию и принятию важных решений
|
Отсутствие заинтересованности в повышении производительности |
8,242 |
3 |
0,041 |
0,333 |
Вовлечение персонала увеличивает вероятность того, что работник будет заинтересован в повышении производительности.
|
Для оценки степени связи между двумя интервальными переменными
используется параметр Пирсона. Результаты вычислений приведены в таблице
7. Значения коэффициента корреляции в диапазоне 0,40ё0,69 Хусси и Хусси
определяют как умеренные.
Таблица 7. Связи между переменными.
| Независимая переменная | Зависимая переменная | Коэффициент корреляции | Пояснение |
|
Обратная связь
|
Количество симптомов низкой удовлетворенности трудом, отмеченных респондентом |
-0,527 |
Получение работником качественной обратной связи увеличивает
вероятность того, что количество симптомов низкой удовлетворенности
трудом сократится.
|
|
Сознательная приверженность
|
-0,528 |
Формирование у работника сознательной приверженности увеличивает
вероятность того, что количество симптомов низкой удовлетворенности
трудом сократится.
|
|
Справедливость процедур
|
-0,596 |
Повышение справедливости процедур увеличивает вероятность того, что
количество симптомов низкой удовлетворенности трудом сократится.
|
|
Справедливость процедур
|
Сознательная приверженность |
-0,596 |
Повышение справедливости процедур увеличивает вероятность того, что у работника сформируется сознательная приверженность.
|
Выявленные связи показывают, что
компетентность руководителей в области менеджмента влияет на
эффективность управления мотивацией своих подчиненных (таблица 7 и 8).
Проектирование и организация работы, вовлечение персонала и
делегирование полномочий подчиненным могут создать возможности мотивации
конструкторов при умелом их использовании руководителями. Управление
приверженностью персонала и справедливостью процедур также позволяет
создавать возможности мотивации персонала (таблица 8). Здесь важную роль
играет дирекция по персоналу.
Анализ качественных данных.
Обработка данных.
Аудиозаписи интервью с руководителями преобразуются в форму
стенограмм, удобных для прочтения. В каждой стенограмме указывается дата
и время проведения интервью, пол, возраст, отдел, должность респондента
и количество подчиненных. Для удобства анализа используется Word.
Анализ содержания.
Интервью позволяют получить данные, относящиеся к теме исследования, с
кодом типа: "причины неэффективного управления мотивацией
конструкторов". Совокупность причин разделяется на взаимоисключающие
категории (таблица 8).
Таблица 8. Кодирование и представление данных полученных из интервью
| Категория | n | % | Код (см. приложение 5) | Пояснение |
|
Проектирование работы
|
4 |
100 |
1.29
2.23
3.20
4.17
|
Руководители не имеют навыков проектирования работы и
поэтому содержание работы складывается случайным образом с течением
времени ("Ничего такого научного у нас нет, распределяем работу по
работникам и вперед").
|
|
Отсутствие переменной части заработной платы
|
3 |
75 |
1.11, 1.36
3.23
4.6
|
С приходом нового ген. директора переменная часть
заработной платы была отменена ("Год вот уже премию не получаем какая
тут мотивация").
|
|
Несправедливая заработная плата
|
3 |
75 |
1.7
2.25
4.6
|
Размер заработной платы в среде руководителей считается
несправедливо малым ("Надо вначале, чтобы люди получили достойную
зарплату за этот труд").
|
|
Отсутствие рычагов влияния
|
3 |
75 |
1.10, 1.11
3.23
4.5, 4.7, 4.20
|
Руководители отмечают, что не имеют материальных рычагов
влияния на мотивацию ("У меня никаких рычагов нет, чтобы повлиять даже
на результаты труда").
|
|
Отсутствие понятных стратегических целей
|
4 |
100 |
1.13, 1.14
2.9
3.7
4.3, 4.8
|
Стратегические цели до среднего менеджмента не доводят
("Нет никаких целей", "Каждый тянет в свою сторону"). Отделам ставятся
только узкие производственные задачи ("В основном задачи ставятся по
решению повседневных, текущих вопросов").
|
|
Цели не SMART-ованы
|
4 |
100 |
1.21
2.11
3.11
4.11
|
Руководители не знают, как ставить SMART цели ("У нас задачи просты, цели ясны. Как Ленин говорил: "Вперед товарищи").
|
|
Отсутствие вовлечения
|
4 |
100 |
1.15
2.13
3.10, 3.12
4.12
|
В процесс постановки целей и принятие решений
вовлекаются только руководящее звено отдела ("У нас есть "костяк",
который принимает решения").
|
|
Учет навыков и способностей
|
4 |
100 |
1.23
2.17
3.13
4.13
|
При распределении задач учитываются навыки исполнителей
("Стараешься давать таким работникам, которые уже более менее знакомы с
вопросом").
|
|
Отсутствие обучения персонала и наставничества
|
4 |
100 |
1.31, 1.32, 1.33
2.21
3.14
4.14
|
Работники имеют мало возможностей для развития ("Сейчас
каждый отвечает за себя, выполняет свою работу. Учить его времени нет,
некогда, не кому").
|
|
|
|
|
|
|
Недостаток ресурсов
|
4 |
100 |
1.27
2.20
3.18
4.15
|
Руководители мало внимания уделяют вопросам обеспечения
необходимыми ресурсами для выполнения работ, считая, что работник должен
сам заботиться об этом ("Нянек же у нас нет").
|
|
Постановка недостижимых целей высшим руководством
|
2 |
50 |
2.9
4.16
|
Руководители отмечают недостижимость некоторых высшим
руководством поставленных задач ("...нам волюнтаристским путем
навязывают высшие начальники, был срок определен, а ни помощи, не
мотивации").
|
|
Неудовлетворительная оценка работы
|
4 |
100 |
1.28
2.22
3.19
4.16
|
Руководители не считают нужным обеспечивать обратную
связь своим подчиненным ("Какая может быть обратная связь, направленная
на подчиненного? Обратная связь не предоставляется, она должна
срабатывать сама по себе").
|
|
Неэффективное делегирование полномочий
|
3 |
75 |
1.33
3.21
4.18
|
Руководители делегируют полномочия только "избранным" и
то не всегда ("Есть люди, которым уже можно доверять. Но, у меня только
один человек пока").
|
|
Отсутствие системы развития карьеры
|
2 |
50 |
1.42
4.19
|
Нет механизмов, регулирующих развитие карьеры ("Сейчас нет системы повышения").
|
|
Потеря влияния конструкторского подразделения
|
3 |
75 |
1.12
2.25
4.21
|
Влияние конструкторского подразделения на политику фирмы
уменьшилось ("При таком стиле руководства ген. директора ничего не
поделаешь").
|
|
Итого
|
4 |
100 |
|
Руководители пытаются создать позитивный
имидж для своих отделов, которые по их словам, готовы решать любые
поставленные задачи. Однако они отмечают множество проблем, связанных с
управлением мотивацией (таблица 8). В рассказах доминирует тема
отсутствия желания решать проблемы мотивации, так как все поглощены
решением непрерывного потока текущих производственных задач, отраженная в
словах "впряженные волы" , "времени нет" , "можно без всяких мотиваций
жить" , "завязнуть" , "переработки" , "бесполезно" . При этом они
недовольны политикой высшего руководства, отмечая, что "при таком стиле
руководства" ничего не поделаешь. Анализ содержания найденных внутренних
документов приведен в таблице 9. Единица кодирования - тема (изучение
документов на предмет их влияния на управление мотивацией).
Таблица 9. Представление данных полученных из документов
|
Категория
| n | % |
|---|
|
Документ не влияет на управление мотивацией, поскольку не утвержден (предложение по мотивации находится на рассмотрении)
Документ не влияет на управление мотивацией, поскольку не согласован с
системой измерения деятельности (критерии оценки не связаны с
измеряемыми показателями)
Документ не влияет на управление мотивацией, поскольку является
декларативным (планы и отчеты не отражают реальных действий, а пишутся
только для отчетности)
Документ влияет на управление мотивацией, но требует доработки и
разъяснения (меры поощрения и дисциплинарные взыскания не работают из-за
отсутствия механизмов их применения)
Итого
|
1
8
10
1
20
|
5
40
50
5
100
|
В организации нет документов, регламентирующих управление мотивацией персонала.
Далее
Обсудить статью на Форуме Машиностроителей
|
