- Выводы и рекомендации (часть 5) - Машиностроение и маркетинг - Инжиниринг - Каталог статей

Относительно проектирования работы возможности возникновения высокой внутренней мотивации ограничиваются неудовлетворительной обратной связью и автономностью. По модели Хэкмана и Олдхэма эти параметры отвечают за чувство ответственности за результаты и знание этих результатов. Это в большей степени относится к молодой части персонала и низшим категориям конструкторов, так как у работников старшего возраста нет сильной потребности профессионального роста (повышения). Справедливость процедур способствует формированию сознательной приверженности организации и возможностей мотивации. Статистика вывода показывает умеренную связь справедливости процедур и сознательной приверженности с количеством симптомов низкой мотивации. Этот вывод согласуется с теорией справедливости. Возможно, неудовлетворенность некоторых работников политикой компании снижает сознательную приверженность, хотя явной связи не выявлено.

Материальное стимулирование, возможность достижения и привлекательное содержание работы, а для низших категорий дополнительно возможность продвижения по службе и высокая степень самостоятельности, является эффективными средствами повышения мотивации при условии адекватного проектирования работы и справедливости процедур и политики. Этот вывод согласуется с двухфакторной теорией мотивации Герцберга, где заработная плата относится к "гигиеническим факторам" и не влияет на удовлетворение от работы. Лидирование заработной платы в списке мотивационных факторов согласно теории иерархии потребностей Маслоу скорее всего говорит о сильном влиянии внешних факторов, обусловленных экономической ситуацией в стране, т.е. большой неудовлетворенностью низших уровней пирамиды потребностей.

Модель мотивации конструкторов при данных условиях основывается на сочетании экономических интересов и потребностей в самоактуализации. Этот вывод согласуется с комплексной моделью Шейна, которая учитывает переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Для отслеживания изменения модели мотивации во времени необходимо проводить панельные обследования и аттестации. С течением времени может оказаться важным социальный аспект, без которого невозможна творческая работа. Тем более что анализ показывает сильное влияние на мотивацию некоторых респондентов "межличностных отношений" и "условий труда". Вторая цель исследования состоит в установлении и описании факторов, влияющих на управление мотивацией. Отсутствие организационной стратегии, постановка высшим руководством непонятных и недостижимых целей уменьшает возможности управления мотивацией.

Как показывает анализ, эти факторы ограничивают способность руководителей эффективно выполнять функции управления. Интеграция целей требует согласования деятельности подразделения с целями организации. Теория планирования операций говорит о том, что без стратегии невозможно эффективное планирование ресурсов и спроса. Согласно общей модели согласования потребностей сотрудника, работы и организации менеджер не может согласовать эти потребности, не зная их. Низкий уровень компетентности руководителей в области менеджмента негативно сказывается на управлении мотивацией.

В анализе показывается, что руководители учитывают навыки и способности работников, но не умеют ставить SMART цели, эффективно бороться за ресурсы, развивать персонал и оценивать работу. Что подтверждают и сами работники. Это согласуется с теорией ожидания, описывающей влияние этих факторов на силу связи между усилиями работников и выполнением работы. Отсутствие связи между выполнением работы и вознаграждением обусловлено отсутствием представительного органа конструкторов на высшем уровне. Анализ показывает, что руководители отмечают несправедливость заработной платы, отсутствие переменной части и рычагов влияния, но при этом говорят о своей неспособности изменить ситуацию. Поэтому предполагается, что такое положение дел связано с отсутствием представителя интересов конструкторов на высшем уровне.

Сложившаяся культура конструкторского подразделения, характеризуемая соблюдением субординации и высоким уровнем внимания к производству, снижает эффективность управления мотивацией. Как показывает анализ, руководители не вовлекают персонал в процесс принятия решений, неэффективно делегируют полномочия и не считают нужным совершенствовать проектирование работы, акцентируя свое внимание на производстве. Деятельность дирекции по персоналу не влияет на управление мотивацией. В организации отсутствуют документы, способствующие развитию системы управления мотивацией, а также стратегия развития персонала.

Рекомендации

Последняя цель исследования состоит в установлении практических мер по управлению мотивацией конструкторов с целью повысить эффективность и результативность операций.

Учитывая, что на данный момент доподлинно неизвестно какая потребуется глубина вмешательства, и как это отразится на других аспектах деятельности, предлагается изменения осуществить в два этапа. На первом этапе представляется целесообразным ограничиться индивидуальным и командным уровнями изменений, а на втором этапе перейти на организационный уровень. При разработке рекомендаций используется модель шести шагов изменений и калейдоскоп изменений.

1) Экспериментальный этап (пилотное исследование в течение полугода)

Сформировать осознание необходимости изменений у ген. конструктора и дирекции по персоналу посредством предоставления информации. Ген. конструктор изначально был озабочен проблемой низкой эффективности и результативности операций и поддерживал данное исследование. Дирекция по персоналу пытается заниматься планированием и разработкой системы управления мотивацией и будет заинтересована в изменениях, направленных на повышение мотивации персонала.
Организовать ресурсную поддержку проекта посредством создания руководящей коалиции, состоящей из ген. конструктора, исследователя (внутреннего специалиста по изменениям) и руководителя дирекции по персоналу. Определить роли изменений.
Определить область для пилотного исследования с большой вероятностью успеха изменений и согласовать с руководящей коалицией.. Этой областью ("лабораторией развития") может стать один из отделов конструкторского подразделения, который обладает рядом характеристик: руководитель имеет компетентность в области менеджмента и готов к изменениям, большая часть коллектива готова быть приверженной изменениям, ухудшение показателей деятельности отдела не будет катастрофическим для подразделения.
Создать временную проектную команду, которая будет реализовывать пилотное исследование, и определить роли участников. В проектную команду должны войти руководитель "лаборатории развития" и исследователь, а также другие заинтересованные стороны, выявленные в процессе проведения изменений.
Определить зоны стабильности, которые будут служить якорями для персонала. Здесь необходим тщательный анализ ценностей персонала.
Организовать информационную поддержку руководителя "лаборатории развития" способствующую повышению эффективности планирования операций и интеграции целей. Реализуется посредством тесного взаимодействия ген. конструктора и руководителя.
Обеспечивать SMART-ованность целей, которые ставятся перед персоналом. Цели должны быть последовательными и согласованными в процессе двухсторонних переговоров.
Уделять большее внимание обеспечению персонала действительно необходимыми ресурсами для выполнения работы.
Ввести наставничество и консультирование с целью развития молодых специалистов, подкрепленное моральным и материальным поощрением опытных сотрудников.
Перепроектировать работу персонала с целью повышения автономности и улучшения обратной связи. Возможно, необходимо будет ввести новые показатели выполнения работы.
Применять аттестации с элементами круговой обратной связи, что позволит получить более объективную оценку деятельности персонала. Это особенно важно при планировании развития навыков и карьеры сотрудника. Критерии оценки должны быть определенными и справедливыми. Руководитель должен вовлекать аттестуемого в процесс и предоставлять только конструктивную критику, не допуская перехода на личности.
Разработать и внедрить прозрачную и понятную персоналу систему связи между показателями работы и вознаграждением, учитывая контрольные группы, с которыми они себя сравнивают. Дать руководителю возможность самостоятельно распределять вознаграждения. Поддержка дирекции по персоналу на высшем уровне позволит получить ресурсы для формирования переменной части заработной платы.
Чаще вовлекать персонал в процесс принятия решений, особенно если эти решения как-то будут влиять на них. Здесь могут быть полезны технологии "мозгового штурма" и кругового сбора идей.
Обеспечивать справедливость процедур, предоставляя право выбора и голоса, объясняя причины принятых решений и налаживая хорошие межличностные отношения. Факторы справедливости должны по возможности учитываться во всех аспектах управления человеческими ресурсами, что позволит повысить сознательную приверженность персонала.
Ежемесячно проводить совещание по проведению изменений для планирования мер по решению возникающих проблем. Отслеживать поведение и реакции персонала на изменения. Оценивать последствия изменений для потребительского, операционного и финансового аспекта.
Обеспечить определение промежуточных и конечных результатов изменений и своевременную обратную связь для ключевых заинтересованных сторон, чтобы поддерживать их приверженность. Необходимо заранее согласовать ожидания. В случае неработоспособности инициатив в области изменений необходимо пересмотреть некоторые из первоначальных этапов.

Экспериментальный этап позволит получить опыт и навыки управления изменениями при небольшом риске. В случае успеха проекта придание широкой гласности данного факта позволит сформировать осознание необходимости изменений у большого круга заинтересованных сторон и получить их приверженность.

2) Этап бенчмаркинга лучшей практики

Сформировать осознание необходимости изменений у высшего руководства посредством представления результатов пилотного исследования. Здесь большую роль будет играть оценка затрат и выгод.
Создать руководящую коалицию, включающую в себя ген. директора, чтобы обеспечить достаточность ресурсов для изменений на организационном уровне.
Изменить состав временной команды, включив в ее состав ген. конструктора и уполномоченного представителя дирекции по персоналу и определить роли изменений.
Разработать и внедрить единые для конструкторского подразделения системы развития и вознаграждения персонала, включающую в себя аттестации, структуры карьеры, обучение, систему показателей деятельности. Утвердить разработанные системы ген. директором. Все элементы систем должны быть согласованы и должны учитывать факторы справедливости. Необходимо в оценку деятельности руководителей включить показатели, отражающие эффективность управления человеческими ресурсами.
Определить, какие организационные активы следует сохранить, чтобы обеспечить преемственность и построить хорошую практику.
Организовать развитие компетентностей в области менеджмента руководителей отделов, способных к обучению. Способность должна определяться посредством круговой обратной связи. К руководителям неготовым к изменениям (люди старше 65 лет) прикрепить зав. секторов, которыми в будущем предполагается заменить их.
Обеспечить ресурсную и информационную поддержку руководителей отделов, участвующих в изменениях.
Ежемесячно проводить совещание по проведению изменений для планирования мер по решению возникающих проблем.
Обеспечить определение промежуточных и конечных результатов изменений и своевременную обратную связь для ключевых заинтересованных сторон, чтобы поддерживать их приверженность.
Оценить процесс изменений и осмыслить уроки.